Con la pandemia por COVID-19 no solo ha estado en riesgo la salud física, sino la salud mental, la cual se proyecta como una segunda pandemia, especialmente entre los trabajadores de la salud, quienes reportan un incremento en los estados de ansiedad, estrés, síntomas de fatiga y dolor (como causa importante de morbilidad) (1–3).
Diversos estudios sobre las reacciones frente a la exposición al trabajo con personas contagiadas por COVID-19, hallaron una elevada frecuencia de problemas de salud mental en trabajadores de la salud (TS): ansiedad (45%), depresión (38%), trastorno por estrés agudo (31%), Burnout (29%) y trastorno por estrés postraumático (19%). Estos resultados sugieren que los efectos sobre la salud mental podrían mantenerse a largo plazo (4).
En este contexto, los servicios de salud deben preguntarse qué tan preparados están, qué recursos tienen y cómo podrían brindar apoyo al personal de salud, reconociendo su valor al prestar cuidado a quienes lo necesitan. Se hace necesario, generar acciones que contribuyan a la disminución de la angustia psicológica aguda y el estrés de la exposición prolongada a COVID-19, igualmente disminuir el contexto de incertidumbre y los efectos negativos en el bienestar psicológico de los trabajadores de la Salud, así como su impacto en su salud, vida personal, productividad en el trabajo y la vida de quienes los rodean.
Para restablecer un sentido de control, es fundamental que el nivel directivo trabaje en el empoderamiento de los equipos a su cargo, proporcionándoles información pertinente y promoviendo los espacios de cuidado de equipo que fortalezcan las herramientas para la contención, el manejo de estrés y la actitud resiliente durante y después de la pandemia por COVID-19.
En este contexto toma relevancia que los líderes de los equipos de salud, asuman un liderazgo resiliente, una gestión eficaz en momentos de crisis, orientando a su equipo a proporcionar una visión clara, optimista y realista de la situación.
Se requiere tener un plan, tomar medidas decisivas y facilitar una comunicación abierta, honesta y frecuente. Se sugiere generar espacios formativos y reflexivos para que los líderes identifiquen sus estilos de liderazgo y reconozcan la importancia de una actitud que les permita reflejar en sus equipos acciones como el agradecimiento por la carga extra impuesta, por los cambios frecuentes y las vicisitudes diarias.
Bibliografía:
1. Wu AW, Connors C, Everly GS. COVID-19: Peer Support and Crisis Communication Strategies to Promote Institutional Resilience. Ann Intern Med. 2020;(8):8–10.
2. Mcfarlane A, Jetly R, Castro CA, Greenberg N, Vermetten E. Impact of COVID-19 on mental health care for Veterans: Improvise, adapt and overcome. J Mil Veteran Fam Heal. 2020;COVID-19:Accepted versio.
3. Maunder RG, Lancee WJ, Balderson KE, Bennett JP, Borgundvaag B, Evans S, et al. Long-term psychological and occupational effects of providing hospital healthcare during SARS outbreak. Emerg Infect Dis. 2006;12(12):1924–32.
4. Ricci Cabello I, Meneses Echavez JF, Serrano-Ripoll MJ, Fraile-Navarro D, Fiol de Roque MA, Pastor Moreno G, et al. Impact of viral epidemic outbreaks on mental health of healthcare workers: a rapid systematic review. medRxiv [Internet]. 1 de enero de 2020;2020.04.02.20048892. Disponible en: http://medrxiv.org/content/early/2020/04/06/2020.04.02.20048892.abstract
5. Brooks SK, Rubin GJ, Greenberg N. Traumatic stress within disaster-exposed occupations: Overview of the literature and suggestions for the management of traumatic stress in the workplace. Br Med Bull. 2019;129(1):35–5
Autoras: Ps. Mónica Molina y Ps. Mayra Martínez.
Este artículo es parte de un proyecto generado por el grupo de estudio e intervención telesalud UC
